[창간특집]M&A 성공 길잡이 `인력관리`
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작성일 23-02-11 06:53
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IBM GBS는 “대다수 M&A 시도는 분명한 目標(목표) 부재로 인해 실패하기 쉽다”며 “실패의 요인을 추적하면 대개가 인적자원 문제로 귀결돼 결국 기업들은 인적자원 문제에 더 많은 관심을 기울여야 한다”고 지적했다.
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그러나 컨설팅업체 AT커니 조사에 따르면 인수·합병 4건 가운데 3건은 실패한 사례(instance)로 기록된다 미국의 경우 M&A 대상 가운데 15%만이 성사된다
언스트앤영은 “M&A의 경험이 있는 기업의 사례(instance)를 볼 때 인적자원과 관련, 3가지가 중요하다”며 “첫째, 核心 근로자들과 협상하고, 피합병업체의 고위 간부들이 스톡옵션 행사 과정에서 막대한 금액을 챙긴 후 이탈하는 것을 방지해야 한다. 그는 프로젝트 매니저, 의사소통자, 관계 설정자, 팀 리더, 심판관과 조정자 역할을 모두 담당해야 한다.
설명
통합 단계에서 가장 核心적인 인적자원 문제는 뛰어난 통합 매니저를 선정하는 것이다.
통합 이전 중요한 것은 통합을 지휘하는 CEO다. 합병 기업의 구조조정은 조기에, 빨리, 그리고 단번에 끝나야 한다.
다. 대등한 기업끼리의 동등 합병은 위험분산, 비용절감, 시장 점유율 방어 등이 목적이다. 신선하고 재능있고 인정받는 기술로 자신의 경쟁력을 강화하고 싶은 것도 큰 이유 중 하나다. 또 통합 매니저는 M&A로 인해 사람들이 빠져나가는 것을 막아야 한다. 시스코의 M&A팀장인 마이클 볼피는 수십 건에 이르는 인수·합병을 성공적으로 성사시키고 마무리해 오늘날의 시스코를 존재하게 했다.
통합이 모양을 갖춰감에 따라 조정, 고착화, 화합의 문제가 대두된다 이 문제는 상대적으로 동등한 기업끼리의 합병인가, 분리 합병인가, 포괄 인수합병인가에 따라 다르게 나타난다. 셋째, 근로자 협약을 체결해야 함은 몰론, 이메일과 사내 인트라넷을 통해 루머를 차단하고 근로자들에게 지속적으로 정보를 제공해야 한다”고 지적했다.
두 번째는 합병 기업의 리더를 선발하는 것이다. 또 압도적인 가입자 확보, 빠른 성장, 현금 유동성, 세금 절약, 과도한 부채 삭감도 합병의 이유에서 제외할 수 없다. 둘째, 합병 후 남아있는 기존 근로자들에게 보너스를 줘야 한다.
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◇통합 이후 인력관리도=통합이 성공적으로 이뤄졌으면 다음으로 리더십과 스탭 선발, 구조 창조 및 평가, 기업 간 문화 혼합, 주주 만족 등을 해결해야 한다. 상대적으로 대등한 기업끼리의 합병인 다임러-크라이슬러의 경우 합병계약 성사 이후 크라이슬러그룹 내에 리더십이 여러 번 바뀌는 진통을 겪으면서 2년이 넘어서야 정착됐다.순서
M&A를 통해 성장에 다가가고, 성공적인 M&A를 달성하기 위한 요건은 무엇일까.
장윤정기자 linda@etnews.com
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기업이 인수 혹은 합병을 하는 이유는 매출 극대화와 규모의 경제를 위해서다. 합병 주도 기업의 리더십이 부재하거나 분명하지 않으면 합병의 결과는 불확실해질 수밖에 없다. 삼일PWC는 “M&A 실패의 한 원인(原因)은 이를 진행하는 모든 단계에 집중할 수 있는 리더십 부재에 기인한다”며 “많은 CEO가 잠재적인 문화 차이 등 인적자원 문제를 겉치레로 생각하다가 나중에 중대한 실수를 저지르고 만다”고 경고했다.
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IBM GBS, 액센츄어, 삼일PWC, 언스트앤영, 삼정 KPMG 등 글로벌 컨설팅 기업은 M&A시 인적자원 관리의 중요성을 첫손에 꼽았다.
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◇통합 이전 리더십 중요=많은 경우 인수·합병에 있어서 인적자원과 의사소통의 문제는 우선 순위에서 상대적으로 밀려나 있다아 다른 요소를 核心 요소로 간주하는 반면에 인적자원은 상대적으로 덜 중요하다고 여긴다. 그러나 통합 이전과 이후 마무리까지 인적자원을 제대로 관리하지 못한다면 성공적인 M&A를 달성하기 어렵다.
